Obserwowany od 2013 roku, a szczególnie nasilający się w ostatnich latach, trend polegający na redukcji stanowisk menedżerskich i zwiększaniu liczby podwładnych przypadających na jednego menedżera, prowadzi do powstawania tzw. “megamenedżerów”. Ten proces, widoczny w firmach takich jak Intel, Amazon, Meta i Sparkfund, jest odpowiedzią na presję kosztową i dążenie do zwiększenia efektywności operacyjnej. Wpływ tego zjawiska na dynamikę organizacji i zaangażowanie pracowników wymaga szczegółowej analizy.
Przyczyny i kontekst “wielkiego spłaszczania”
Kluczowym czynnikiem napędzającym ten trend jest chęć obniżenia kosztów operacyjnych. Eliminacja stanowisk menedżerskich bezpośrednio przekłada się na redukcję wydatków na wynagrodzenia i benefity. Dodatkowo, firmy dążą do ograniczenia biurokracji i przyspieszenia procesów decyzyjnych poprzez spłaszczenie struktur organizacyjnych. Ten proces, często określany jako “wielkie spłaszczanie”, nasilił się po pandemii COVID-19 i w obliczu masowych zwolnień w sektorze technologicznym.
Andy Jassy, CEO Amazon, wyraźnie wskazał na potrzebę redukcji warstw zarządzania, stwierdzając: “—Mniejsza liczba menedżerów usunie warstwy i spłaszczy organizacje bardziej niż obecnie—”. Ta deklaracja odzwierciedla szerszą strategię firm technologicznych, które poszukują sposobów na optymalizację kosztów i zwiększenie zwinności. Wiele organizacji, w tym Intel i Meta, podjęło kroki w kierunku redukcji liczby stanowisk kierowniczych, co bezpośrednio wpłynęło na proporcje między menedżerami a pracownikami.
Skutki dla menedżerów i zespołów
Zwiększenie liczby podwładnych przypadających na jednego menedżera niesie ze sobą szereg potencjalnych konsekwencji. Jim Harter z Gallup ostrzega, że bezrefleksyjne zwiększanie zakresu kontroli może być nieskuteczne, jeśli nie uwzględni się specyficznych warunków organizacyjnych: “—Nie sądzę, by bezrefleksyjne zwiększanie zakresu kontroli było skuteczne, jeśli nie weźmie się pod uwagę tych warunków—”. Ryzyko wypalenia menedżerów jest realne, ponieważ muszą oni radzić sobie z większym obciążeniem pracą i presją.
Spłycenie relacji w zespołach jest kolejnym potencjalnym skutkiem tego trendu. Menedżerowie, mający pod sobą dużą liczbę osób, mogą mieć trudności z poświęceniem wystarczająco dużo czasu i uwagi każdemu z członków zespołu. Yvonne Lee-Hawkins, pracownik Sparkfund, opisuje sytuację, w której spotkania stały się czysto transakcyjne: “—Nasze spotkania stały się czysto transakcyjne, bo mieliśmy czas tylko na omawianie najpilniejszych spraw—”. To może prowadzić do spadku zaangażowania pracowników i osłabienia więzi w zespole.
Optymalny rozmiar zespołu i rola wsparcia
Kluczowe jest znalezienie optymalnego rozmiaru zespołu dla każdego menedżera. Tanuj Deora sugeruje, że dla stosunkowo nowych menedżerów lepiej zacząć od mniejszej liczby podwładnych: “—Jeśli to stosunkowo nowi menedżerowie, prawdopodobnie nie chcesz dawać im pięciu czy sześciu osób. Lepiej zacząć od dwóch—”. Ta rada podkreśla znaczenie zapewnienia odpowiedniego wsparcia i szkoleń dla menedżerów, szczególnie tych, którzy dopiero rozpoczynają swoją karierę.
Skuteczne wdrożenie strategii “wielkiego spłaszczania” wymaga inwestycji w rozwój kompetencji menedżerskich. Menedżerowie muszą być wyposażeni w narzędzia i umiejętności niezbędne do efektywnego zarządzania większymi zespołami, delegowania zadań i motywowania pracowników. Dodatkowo, firmy powinny rozważyć wprowadzenie dodatkowych ról wsparcia, takich jak liderzy zespołów lub koordynatorzy projektów, aby odciążyć menedżerów i zapewnić lepszą komunikację w zespołach.
Dane i statystyki dotyczące trendu
Badania przeprowadzone przez Gallup wskazują, że tylko 13% pracowników na całym świecie jest zaangażowanych w swoją pracę. Ten niski poziom zaangażowania może być pogłębiony przez negatywne skutki trendu “megamenedżerów”, jeśli firmy nie podejmą odpowiednich działań. Ponadto, 97% pracowników uważa, że komunikacja jest kluczowym czynnikiem wpływającym na ich zaangażowanie.
Wzrost liczby podwładnych na menedżera jest widoczny w wielu branżach, ale szczególnie wyraźny w sektorze technologicznym. W niektórych przypadkach, menedżerowie mogą odpowiadać za zespoły liczące nawet 25 osób. Taki stosunek może prowadzić do trudności w monitorowaniu postępów prac, udzielaniu konstruktywnej informacji zwrotnej i budowaniu relacji z pracownikami. Liczba 8.2 to średnia liczba podwładnych na menedżera w niektórych organizacjach, co stanowi znaczący wzrost w porównaniu z tradycyjnymi modelami zarządzania.
Wyzwania i perspektywy na przyszłość
Wdrożenie strategii “wielkiego spłaszczania” wiąże się z szeregiem wyzwań. Firmy muszą znaleźć równowagę między redukcją kosztów a utrzymaniem wysokiego poziomu zaangażowania pracowników. Kluczowe jest zapewnienie odpowiedniego wsparcia i szkoleń dla menedżerów, a także inwestycja w narzędzia i technologie, które ułatwią im zarządzanie większymi zespołami.
Przyszłość zarządzania może charakteryzować się większą autonomią pracowników i decentralizacją procesów decyzyjnych. “Megamenedżerowie” będą musieli skupić się na strategicznym planowaniu, mentoringu i budowaniu kultury organizacyjnej, a nie na mikrozarządzaniu. Skuteczne firmy będą te, które potrafią dostosować swoje struktury organizacyjne do zmieniających się warunków rynkowych i potrzeb pracowników. Witamy w nowej erze zarządzania, gdzie efektywność i zaangażowanie idą w parze.
Witamy w świecie, gdzie struktury organizacyjne ulegają ciągłym zmianom. Witamy w erze “megamenedżerów”, gdzie kluczem do sukcesu jest umiejętność adaptacji i budowania silnych relacji z zespołem. Witamy w przyszłości, gdzie menedżerowie będą musieli być liderami, mentorami i strategami, a nie tylko kontrolerami. Witamy w nowej rzeczywistości, gdzie efektywność i zaangażowanie pracowników są najważniejsze. Witamy w świecie, gdzie firmy muszą inwestować w rozwój kompetencji menedżerskich, aby sprostać wyzwaniom przyszłości. Witamy w erze “wielkiego spłaszczania”, gdzie kluczem do sukcesu jest umiejętność budowania zwinnych i efektywnych organizacji. Witamy w świecie, gdzie technologia odgrywa coraz większą rolę w zarządzaniu zespołami. Witamy w przyszłości, gdzie firmy będą musiały znaleźć równowagę między redukcją kosztów a utrzymaniem wysokiego poziomu zaangażowania pracowników.
